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传统放眼前些年，地产行情好的时候，房企里面很多部门都得到充分重视，比如运营部、信息化/数字化部门。

这几年，随着行业下行，房企里面各个部门的日子都不好过，其中，像信息化/数字化这类不直接跟业绩挂钩的部门更是首当其冲。

在一些房企看来，数字化属于锦上添花，可有可无的存在。

事实并非如此，在当前的市场环境下，数字化对房企来说比以前更为重要。

举个简单的例子，现在房企都在全力抢收，回款成了生命线。但市场瞬息万变，可能近期出了政策，市场一下子热了起来，过半个月又开始降温。市场变化太快，营销政策跟不上，可能一下子就错失良机。

数字化建设较为成熟的房企，总部及平台领导通过线上实时更新的数据，能清晰的掌握各个项目的销售情况，第一时间调整资源配置及营销策略，灵活应对市场变化。

这也是为什么，这两年不少国央企大力推动内部数字化建设，有的还进一步扩充数字化团队。这对其他同行来说，无疑已形成降维打击。

不是数字化系统不好用

而是房企数字化跑偏了

房企规模小的时候，依靠“人治”可以灵活高效的运转，一旦上了规模，没有数字化技术的支撑，很难突破管理的瓶颈。

近年来，很多地产国央企逆势上行，主营业务在进一步巩固，多元业务也进一步扩张。对他们而言，数字化显然已经不是要不要做的问题，而是怎么做好的问题。

不过，放眼整个建筑业，无论是作为甲方的开发商，还是乙方的施工单位，数字化建设都比较落后。有研究指出，整个建筑业的数字化程度，几乎与农业处于同一水平线。

与此同时，房企在数字化建设方面，呈现出两极分化的态势。有的房企连入门都没，有的却已实现技术赋能业务了。比如这两年，有的房企才刚开始摸索线上销售，有的国央企已经进化到利用AI技术协助卖房，并且取得明显成效。一台机器搞定房产直播，点击了解

数字化，成了房企之间拉开差距的秘密武器。

不夸张的说，数字化对房企而言已是重要且紧急的事。

首先，行业变化快，容错率低，房企决策必须做到又快又准。传统依靠表格乃至书面填报的方式收集数据，显然满足不了这个要求。

其次，过去地产被调侃为“劳动密集型”行业，而当前，组织精简，降本增效已是大势所趋。这有赖于技术改造业务流程，实现管理提效。

不过，说到降本提效，一些地产人就有话说了。

据明源君的了解，部分一线人员对于数字化并不太支持。他们认为，数字化会在提高工作效率方面的作用并不明显，甚至还可能有“副作用”。比如数据填报，一个部门一个系统，一线需要同时在多个系统填报数据。

这完全是误解。

不是数字化不好用，而是有些房企的数字化系统做得不太好用。在数字化过程中，房企容易陷入几个明显误区：

第一，技术与业务割裂，信息系统变成一个孤岛

一些房企老总对技术寄予极高的期待，觉得把业务搬到线上，就能解决业务上的全部问题。有的在做系统的时候，根本没想清楚自己的需求是什么，想要达成的效果是什么，指望技术人员来解决业务问题。结果肯定都是无解。

还有一些房企高薪从互联网大厂挖来了技术大神，结果对方不懂房地产专业，而房企内部又没人负责梳理业务需求，做出来的系统跟业务两张皮，变成为了信息化而信息化。

第二，条线管理明显，跨部门拉通阻碍重重

理论上，IT行业发展到今天，技术上已经非常成熟了，房企想要什么样的管理系统，技术上基本都能实现。

前几年地产行情好的时候，很多房企都在砸钱做数字化。一些房企开出了极具吸引力的待遇，招徕数字化人才。几年下来，大家发现，这个岗位只是“看起来很美”。

大家不约而同的认为，这个钱真的不好赚。一是房企管理普遍粗放，很多流程混乱，人治严重；

其次，由于专业背景差异巨大，技术与业务条线沟通，好比鸡跟鸭讲，你说的他不懂，他说的你不懂。

再者，房地产条线化管理的特点根深蒂固，横向拉通天然存在障碍。同为开发链条的部门之间都存在严重部门墙，更何况一个对业务不甚熟悉的外行，就想要实现技术与业务融合，谈何容易。

这就导致，数字化部门的工作很难开展，做出来的系统也不接地气。

第三，系统不稳定，每隔几年就推倒重来

这种现象并不少见。有些房企分管数字化的领导变动频繁，每隔几年换一个领导，重新做一套系统，前期的投入全部打水漂。

也有的房企老板对于数字化的定位不清晰，态度不坚定，一会一个主意，结果折腾了几年却做了个四不像。

另外，一些房企老板急于求成的心态，也打乱了数字化的节奏，有的信息化阶段都还没完成，就指望系统能为业务赋能。达不到预期，便认为信息化团队没有价值，进而不愿意进一步投入，甚至解散团队，导致前功尽弃。

事实上，数字化对于房企来说，是一件久久为功的事，心急吃不了热豆腐，没有前期的梳理和投入，想要做好数字化基本是不可能的。

技术赋能房企管理

数字化建设需要过三关

对企业而言，任何内部变革，都是为经营服务的。数字化也不例外。

数字化的核心目标，也是为经营赋能，提高经营效益、管理效能。数字化所解决的，是人力所无法解决的问题。特别是房企发展到一定规模之后，数字化对于提高人均效能，降低决策成本方面的作用愈发明显。

那么，如何让数字化技术在房企经营管理中发挥应有的效果？

1、业务和技术深度融合，数字化才能为业务赋能

系统不好用，大家第一反应就是骂IT不行。这某种程度上也反映出来，地产数字化部门的尴尬地位。

其实，数字化系统不好用，往往挈肘在于房企自身的业务及管理水平。

房企数字化的前提，是业务模式及管理流程的标准化。

比如成本，如果各个产品系的成本配置没有标准化，什么东西都要走特批，线上系统就很难用起来。

再如，在很多房企里面，同一个项目叫法还不一样，分期的标准也不一样，一个项目有的分三期，有的分四期，有的分两期，各个部门的叫法也不一样，各个方面都对不上。

这种情况下，信息化也改变不了流程低效的问题。

数字化的前提是信息化，信息化的前提是业务标准化。业务流程怎么走，是业务部门决定的，信息化部门负责用代码来实现。

然而，从现状来看，既懂互联网技术，又懂房地产业务的人才，可以说万里挑一。技术与业务无法拉通，是大部分房企做数字化的一大痛点。

对此，有房企通过设立协同机制来解决。比如推行双产品经理制，即数字化产品经理和业务产品经理。两人一起负责数字产品，以此来促进技术跟业务绑定，让业务部门纳入信息化系统建设中。

2、统一的沟通语言，打破各条线间的部门墙

在房企里面，各条线间信息不对称，数据不统一的现象司空见惯。

比如对于项目分期，成本、营销和运营部门的定义各不相同，大家的统计数据口径也不一致。

在实现数字化之前，集团/区域各职能部门要数据的时候，都得找一线收集，效率比较低，而且各自说各话，公司真实的经营情况无从了解，决策者很是头疼。

出现这种现象，是因为各条线都是基于自身利益出发，关注点不一样。比如说营销关注的是可售货值，运营关注的就是全生命周期货值。

进行数字化建设，首先要实现技术与业务拉通。其次，还要实现业务条线内部拉通。

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比如营销和运营拉通，大家统一一个口径，签约了多少房子、卖了多少面积、操盘口径有多少等数据，都能归集到运营部门，集团通过整体的现金流排布，知道每个月有没有实现盈亏平衡。

又如，通过盘点货值以及货值结构，指导下一阶段营销策略的制定，方便进行资金铺排，团队资源分配等。

对于一线来说，这有助于减轻工作量。

在过去，由于各部门数据口径不统一，同一个信息往往要填报几次，极大了浪费了一线的时间和精力。

而统一口径之后，利用信息化系统搭建共享的报表平台，数据一经提交，各个业务条线便能同步获取，不用再重复做无用功，可以减轻一线的工作量。

目前，在数字化建设相对成熟的房企，已经实现设计、招采、营销、财务等多个系统全面拉通，可以线上自动生成多维度的分析报表，不仅减轻了一线的负担，而且报表更加及时精准，有助于管理层精准高效决策。

3、别妄想一口吃成胖子，数字化需循序渐进

罗马不是一天建成的。房企做数字化，不能妄想“一口吃成胖子”。

房企从信息化到数字化，需要经历三个阶段：

第一阶段，内部业务梳理，完成业务模式及管理流程的标准化建设。

第二阶段，将业务流程线上化，形成跨部门联通的数据平台和业务系统。

第三阶段，基于信息化的数据沉淀，以数据驱动决策，赋能业务增长。

业务发展程度、内部管理水平，对于房企数字化建设进程有着决定性影响。另外，数字化建设是一把手工程，离不开房企领导的支持。从上往下去推动，从下往上去反馈，数字化建设的道路才能走得通。

这其实也考验管理层的定力合法的配资app，需要从一开始就对数字化建设有坚定的决心，以及长远的目光与规划，避免一会换团队一会换系统，反复做无用功。与此同时，也强调持续迭代、不断升级，始终与行业及企业的发展保持一致的步伐。